Um em cada cinco trabalhadores brasileiros não recebem avaliações de desempenho feitas por seus chefes. A conclusão é da pesquisa FIA Employee Experience (FEEx), respondida anonimamente por 150 mil funcionários de mais de 300 empresas em todo o país, entre agosto e setembro deste ano.

A pesquisa incluía a frase "Periodicamente recebo de meu chefe avaliações sobre meu desempenho", da qual cerca de 20% discordaram. É o índice mais baixo dentre todas as assertivas relacionadas à percepção de liderança, o que significa que a falta de cultura de feedback é o ponto mais crítico da liderança no Brasil.

Outros índices revelam que o trabalhador brasileiro deseja um feedback construtivo. Cerca de 88% acreditam que avaliações contribuem para seu desenvolvimento; e 92,7% afirmam que, quando solicitam orientações a seu gestor, se sentem bem atendidos. Então, se os chefes são considerados capazes de orientar, e os funcionários querem essa orientação, por que a cultura de feedback segue deprimida no Brasil?

Para Filipe Fonoff, pesquisador especializado em clima organizacional e um dos coordenadores do Prêmio Lugares Incríveis para Trabalhar, que levantou os dados acima, a percepção de falta de feedback é reveladora quando analisada em conjunto com outro índice: a percepção de que os chefes têm domínio técnico sobre suas áreas (91,5%).

"Isso tem origem [no hábito de] promover um bom técnico para a posição de gestão e não observar as competências comportamentais ligadas à atuação em posição de liderança", sugere o pesquisador.

Ou seja, há uma tendência organizacional de promover colaboradores que demonstram domínio técnico, mérito que os colegas conseguem reconhecer e, portanto, os leva a considerar a promoção "justa". "Quando na verdade, ser líder tem mais a ver com saber conduzir o grupo, ser empático, conhecer bem as pessoas e se preocupar com o seu bem-estar e nível de desenvolvimento", explica Fonoff.

Liverton Oliveira, CEO do Welcome App, uma solução digital de feedback, também ressalta que promover apenas sob critérios técnicos pode prejudicar o clima organizacional. "Essa ideia é interessante para continuar alcançando bons resultados na companhia, mas a maioria das empresas esquece que uma parcela significativa do sucesso vem da construção de relações fortes, reconhecimento, e evidências do que pode ser melhorado", diz o executivo.

- O Princípio Peter:

O cenário descrito por Fonoff representa um gargalo conhecido há anos na gestão de empresas: o "Princípio Peter", segundo o qual "pessoas em uma hierarquia tendem a ascender até o seu nível de incompetência".

Cunhado pelo pesquisador de RH canadense Laurence J. Peter em 1969, o princípio observa que os colaboradores de uma organização tendem a ser promovidos de acordo com o bom desempenho em sua função. O problema é que funções hierarquicamente superiores costumam exigir um conjunto diferente de habilidades. Essa prática, portanto, cria um padrão: os colaboradores são promovidos até encontrarem um cargo que exige uma função em que não desempenham bem. Aí, deixam de ser promovidos e ficam "estacionados" na carreira.

O Princípio Peter é especialmente visível em cargos de liderança, em que as habilidades comunicativas (incluindo a capacidade de dar feedback) são necessárias. "Depois de tantos anos de profissão como executiva de RH, afirmo que o grande problema da gestão de pessoas ainda está ligado à má qualidade da comunicação em geral", afirma Silvia Spessotto, gestora de RH com 35 anos de experiência e fundadora da empresa de RH Evolluir.

Segundo ela, dar um bom feedback exige o domínio de três habilidades ligadas à comunicação: a assertividade, que é a capacidade de se comunicar com clareza; a objetividade, que é manter em mente o que se quer comunicar e como isso pode fazer o colaborador evoluir; e a empatia, que é a capacidade de entender como o interlocutor se sente e ser capaz de escutá-lo.

- A personalidade do brasileiro dificulta o feedback

"Culturas abertas à transparência, com mindset de aprendizagem constante, facilitam o feedback não-traumático, porque o foco é a evolução e não a punição", explica Spessotto..

Segundo ela, alguns traços culturais brasileiros criam um ambiente especialmente avesso a feedbacks, como a herança colonial que insere o medo no trabalho e desencoraja a comunicação, o receio de magoar o outro com nossas opiniões, e a dificuldade de conversar sobre coisas que nos magoam. Em suma, uma cultura que desencoraja a comunicação não-agressiva.

André Fischer, professor da FIA especializado clima organizacional e um dos mentores intelectuais do Prêmio Lugares Incríveis para Trabalhar, também identifica esse problema. "Temos uma cultura que não vê com bons olhos qualquer tipo de avaliação", afirma. "Somos [os brasileiros] mais coletivistas. 'O grupo é mais importante do que minha posição pessoal'. 'A minha relação com a equipe é mais importante do que meu papel de avaliador'".

Spessotto continua: "Nossos líderes são fruto de uma linha tradicionalmente autocrática,embora estejam lutando bravamente para mudar isto. Então, o que o líder diz é verdade absoluta, mesmo que ele esteja errado ou seja agressivo".

Para Fonoff, a promoção com base apenas em critérios técnicos tende a criar chefes com estilos de liderança limitados. Ou, pior ainda, limitantes. "Esse chefe vai ter legitimidade em cobrar apenas esforço e conhecimento técnico. Aí temos o chefe, na melhor das hipóteses, do estilo direcionador. Na pior das hipóteses, o chefe coercitivo (inseguro) ou bloqueador (punitivo)".